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实施超越预算(第2版) PDF下载

编辑推荐

在高度VUCA的当下,如何实现管理上的创新,从源头解放组织与人的活力和创造力,这本书提供了有效的思路和方案。 ;

内容简介

在互联网 大数据时代,敏捷、精益、创新与创业四大浪潮席卷而来,在这个高度不确定的当下,科技创新不断推动着管理创新,促使从源头上释放人与组织的潜能,激发创新能力与活力。本书主要介绍了超越预算如何通过公开透明、信任自主来实现企业的可持续发展,通过上层的具体实践来引领变革,全面推动企业持续改进和增长。

本书是联系领导力和创新能力的纽带,读者可以从哈佛商业案例瑞典商业银行、北欧石油化工等案例中获得新的思考和启发,对塑造新一代领导力具有指导作用。

作者简介

比亚特•伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes)

《哈佛商业评论》和麦肯锡管理创新奖得主,超越预算圆桌(BBRT)主席,受欢迎的国际化商业演讲大师。他长期深耕于财务和人力资源两个领域,拥有丰富的国际化专业背景和经验。同时,他还是超越预算的积极倡导者,并在欧洲两家大型企业(挪威国家石油和北欧化工)成功领头实施了超越预算。

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黄邦伟博士

来自新加坡的企业精益敏捷转型教练和实践者。目前供职于思特沃克(ThoughtWorks)。黄邦伟博士有超过20年的丰富经验,协助企业、组织和团队寻找更好的运作模式,包括敏捷、精益、数字化转型以及超越预算。著作有《软件工程的本质》和《基于用例的面向方面软件开发》。

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目录


目 ; ; ; 录

 ;

第1章 ; 传统管理的问题 ; ; / ; ; 1

介绍 ; ; / ; ; 2

在新的商业环境中,哪种方式比较合适 ; ; / ; ; 4

信任与透明度的问题 ; ; / ; ; 7

成本管理问题 ; ; / ; ; 14

控制问题 ; ; / ; ; 22

目标设置问题 ; ; / ; ; 25

绩效评估问题 ; ; / ; ; 29

奖金问题 ; ; / ; ; 33

节奏问题 ; ; / ; ; 43

质量问题 ; ; / ; ; 47

效率问题 ; ; / ; ; 49

第2章 ; 超越预算 ; ; / ; ; 53

理念 ; ; / ; ; 54

超越预算圆桌会议 ; ; / ; ; 63

超越预算原则 ; ; / ; ; 67

瑞典商业银行:先驱者 ; ; / ; ; 72

万里:仆人式领导的大师 ; ; / ; ; 78

莱坦集团:核心价值观 ; ; / ; ; 81

第3章 ; 北欧化工案例 ; ; / ; ; 87

介绍 ; ; /  ; ;88

北欧化工的成立 ; ; / ; ; 88

旅程开始 ; ; / ;  90

北欧化工模式   /   96

五个季度的滚动预测   /   97

平衡计分卡   /   98

从绝对到相对绩效   /   99

趋势报告   /   103

作业会计   /   105

投资管理   /   109

绩效评估与奖励   /   110

实施经验和教训   /   111

今天的北欧化工   /   114

第4章  挪威国家石油公司案例   /   119

介绍   /   120

创建基础   /   122

正式开始   /   126

挪威国家石油公司的模型   /   130

区别预算的目的   /   134

志向到行动   /   137

“志向到行动”的流程   /   144

战略转化和目标设置   /   144

计划:行动与预测   /   154

People@Statoil我或我们的绩效目标   /   160

动态资源分配   /   163

业务跟进   /   174

绩效评估与奖励   /   176

一个动态的志向到行动   /   181

下一步行动   /   189

财务和人力资源:新的伙伴关系   /   195

超越预算的研究项目   /   199

我们目前做得如何   /   201

挪威国家石油公司新的开始   /   205

第5章  超越预算与敏捷   /   209

第6章  执行变革:实施的忠告   /   217

创建变革的理由   /   221

应对反抗   /   227

设计到80%就满怀信心果断地开始   /   229

保持对成本的关注   /   230

不要只从滚动预测开始   /   231

尽早让人力资源与敏捷IT参与   /   232

不能通过命令和控制来摆脱命令和控制   /   234

不要盲信   /   238

平衡计分卡的陷阱   /   238

在旧框架上加一个新的框架   /   239

所有都离不开KPI   /   241

另一个命令与控制的工具   /   242

只有一个上层的计分卡   /   243

瘫痪的平衡   /   245

全是财务的事情   /   246

全是手工的事情   /   247

结束语   /   249

译者后记:向左,向右?关于管理的反思——

小议富国银行的滑铁卢   /   251


前沿

前    言

 

 

我或许没有到达我想去的地方,但是我想我已抵达我该到的地方。

 

——道格拉斯•亚当斯

 

 

很多年以前,我在挪威的山中小屋开始总结我的超越预算旅程。虽然这本书是我在冰冷与黑暗的冬天里构思完成的,但在写作过程当中,我怀着火热的信念:肯定会有全新的、更好的方法!后来,这本书逐渐被纳入世界各地的学术课程,而且全球的商学院都在讲本书中北欧化工和挪威国家石油公司的案例,这让我同时感到谦卑和自豪。很多人鼓励我写第二本书,我确信我会的。

在这期间,超越预算取得的重大进步,和我个人的学习与成长,都远远超过我在20世纪90年代中期的想象。如果不结合北欧化工的落地实施和挪威国家石油公司的经历,这些丰富的见解和经验是很难单独分享和展现的。我不确定我应该更新书的第1版,还是写一本全新的书。出版社和其他人建议出一本修订版。我最终决定折中。我希望读过第1版的读者在看这本书时,会觉得有新的内容,而不只是修订版。

我是个黑胶唱片的爱好者,所以拿写书和制作唱片做个比喻。在我的写作中,有无数小时的美妙歌声陪伴着我。我感激尼尔•杨、鲍勃•迪伦、范•莫里森、埃尔维斯•科斯特洛、汤姆•魏特斯以及沃伦•泽文。这些伟大的歌手创作了这么多歌曲与歌词。很多歌手都说他们最好的唱片是在旅途中创造的,而并非在音乐工作室内。这种经历我也非常有体会。在我完成第一个“唱片”(比喻本书的第1版)之后,所有的演讲与工作坊都在进一步完善“老歌”,也同时激发我创作许多新歌。我非常期待与您分享这张新唱片。

当我开始考虑写书来描述我的超越预算旅程的时候,我的第一个反应就是“不!”我怎么能够就一个基本常识写300多页?所以请大家谅解本书不是一本厚重的书籍。或许你不介意,或许书店中确实有很多大砖头似的书籍。总之,非常感激你们愿意花几个小时来听听我要说的故事。你会发现故事较少涉及预算,更多的其实是领导力以及如何使员工和企业有更好的表现及更好的发挥。

主要的目的不是废除预算。预算只是一个需要铲除的障碍,但并非唯一。主要的目的是从专制、微观管理、数字崇拜、官僚主义、日历年周期、保密、胡萝卜与大棒的管理激励方式中解放出来,以及解放所有其他的管理误区:什么方法才可以让团队和组织取得最佳绩效?这是我们必须改革的体制,使得商业世界成为更美好的地方。欢迎来到这场改革!

这里略有些激烈的情绪,我希望没有使你们因此失去对这本书的兴趣。我答应我会通过严肃的证据和很多实际的案例来证明我的立场。对于这些例子,我相信很多人会有类似的经历感到很熟悉。

我本身是受过财务教育的人。我的第一份工作实际上是在挪威国家石油公司的企业预算部。相信我!我知道预算内部的游戏,不只是因为那个职位,也因为之后也担任许多财务管理的职位。我付出了代价,在疯狂的预算高峰时期几乎天天以办公室为家。回顾过去,我在职业生涯的早期,犯过一些令人难以置信的愚蠢的错误!希望这些经历可以使我的批评更可信,也更有用。

我还在挪威国家石油公司担任过绩效管理与发展的副总。我知道这是个奇怪的职称,但在2007年匆忙构建组织结构图的时候,这是我们能想象的最好的职位。不管怎么说,这份工作都很棒!

对于一位习惯每三年换一次工作(包括经常换国家)的人,我很庆幸自己在十多年之后又回到同一个工作和地点。由于我繁忙的行程安排,我妻子或许不会同意“同一个地点”的说法。幸好,她有时能够跟我一起。她也可能在必要的时刻加入并代替我做演讲。

我仍在积极参与超越预算圆桌会议,在本书中我会更详细地谈谈从上世纪90年代末开始超越预算圆桌会议惊人的发展。今天它比以往任何时候更有影响力。

与其他事务问题相比,超越预算要解决的是领导力问题。我担任领导角色将近20年,大部分时间领导本国以外的国际团队。说真的,我很喜欢这个领导角色。除了为人父母以外,这份工作最具挑战性,最有意义。

我曾在挪威军队学习领导力。在军官学校度过一年时间,之后第二年实践领导力。那时,我学习到的大部分不是如何领导,而是为何放弃军事生涯计划,转向商业管理。幸运的是,相比我在七十年代接触的过度指挥和控制,军队已经改变了许多。

我属于极少数具有人力资源管理经验的财务工作者。我负责人力资源的职责有四年时间。在这之后的其他任何工作中,我也没能学习到这么多。这时期给予我最宝贵的见解与灵感,也为我下一段的旅程打下很好的基础。首先,我意识到有一些东西很明显,却没有被财务和人力资源管理者看到:绩效管理是跨越两个领域的,任何领域如果没有另一个领域的支撑不可能成功。其次,领导力在超越预算中有更大的意义。

我负责实施过两个超越预算项目。北欧化工当时是欧洲最大的石化企业,挪威国家石油公司也是斯堪的纳维亚半岛上最大的企业。我在世界各地成千上万的会议和研讨会上分享我在这两家企业的经验。我与无数管理者和专业人士会面讨论,有时候获得压倒性、令人感动的支持,有时候看到犹豫和困惑,甚至有时候也遭到断然拒绝。

我一直对事物表面现象底下的真相感到好奇。我学习过很多有关领导力和管理的知识。本书大部分内容涉及领导力和管理两者的区别。但我也是一个实践者,站在理论与实践的交汇之处。当年就读于挪威经济学院时,我感到很难理解并体会组织理论(Organization Theory)。这并不是由于我不够勤奋,而是我更需要现实的实践经验,不管这当中有多么痛苦,因为很多时候,理论是不可行的。

我1983年毕业加入挪威国家石油公司时,和现在相比,它当时还是一家较小的企业。大多数小型企业都想要成长。当准备步入成长的旅程时,它们都向往那些已经成功并规模化的企业。这些大型企业是如何管理自己的?探究它们先进的管理流程是一个令人生畏的经历:场景规划、战略发展、平衡计分卡、预算、风险管理、激励制度、合规、审计和控制等。这个清单很长。有时候小型企业雇佣管理顾问来协助解决问题,但后者也很少会使这个清单缩短!然后企业开始踏上旅程,一边成长,一边梳理这个清单。新的管理流程引入之后,添加到已有的管理流程之上,使其变得越来越复杂。

有些企业不仅实现了成功增长,也成功落地了所有的管理概念和理论。它们甚至成为行业的标杆,使小型企业带着敬畏和崇拜去关注它们。然而,很多企业会发现它们成长变大的同时,也变得官僚、僵化、呆板和缓慢,甚至变成一个让人悲哀的工作地点。它们已经失去规模小的时候所有的敏捷和敢作敢当的精神!

组织的成长历程与人类的衰老过程有许多相似之处。随着我们年龄的增长,我们逐渐失去年轻时具备的能力,例如青年时的敏捷性和灵活性。我个人也开始有这样的体会!感觉到岁月不饶人之后,有些人会对生活感觉厌倦,失去活力和眼中的光芒。这种身心的发展是不可避免,也不可逆转的,至少在我们的身体方面。我们可以试图通过健康的生活方式延缓老化,但最终岁月不饶人,我们别无选择。

然而,组织和人类不一样,它是有选择的。它们不会因为成长和变老而注定变得缓慢又艰难。如果它们真的衰老,那多半是由自己造成的,不能归咎于命运或年龄。幸运的是,组织的损害是可逆的。当然,如果要消除这些在成长的历程中引入的破坏性思维和做法,必然比一开始就避免这些更困难。

对于大型企业来说,最大的问题是“我们如何找回曾经是小型企业时的敏捷性和人性化?我们能否同时具有大型企业和小型企业的优势,既有历史又年轻,既聪明又勇敢?”对于希望成长的小型企业来说,它们最大的问题应该是“我们如何避免犯大型企业同样的错误?”大多数企业从创办之初就天然拥有超越预算的模式。它们之所以后来改变,是因为它们以为要成长就必须如此。当然,我们不能用管理小型企业的方式来管理大型企业。我们还有其他的选择吗?是否有更好的方法平衡变大所带来的真实而重要的好处,同时又能保留小型企业的优势?

对于人类来说,年长通常意味着更加智慧。对于企业来说,并不一定,因为在企业的成长历程中,必须充分利用集体的智慧和经验。大部分设想的解决方案是引入另一个新的过程“知识管理”。对很多员工来说,他们经历的是一个“弱智化”(dumbing down)的趋势,因为他们将会发现眼前的决策越来越奇怪。

本书提出的大部分问题在不同的场合以不同的形式讨论过。例如道格拉斯•麦格雷戈,他在1960年的经典著作《企业的人事》中,已经讨论过超越预算的领导力方面的问题。他的“X和Y理论”是正确的。你对人的基本信念是什么?你是否偏向“X 理论”?你是否相信人们一般不喜欢工作和责任、没有志向、喜欢受指挥和控制?或者你偏向“Y理论”?相信人们愿意参与、承担责任、成长和贡献,并做出积极的改变?麦格雷戈著作里的看法很经典,我推荐大家阅读。

问题不在于缺乏理论。有数千本书籍或文章可以让我们借鉴。知识就摆在我们面前,我们需要的是将这些理论投入到实际的工作中。我们要让所有的管理者相信,毕业并不表示他们已经完成教育,而是他们的知识已经过时。同时,那些依然实行传统管理的数百万企业和团队也必须彻底改变。“X理论”在目前还是非常盛行,近50年来几乎没有发生过变化。

我们可以用“绩效管理”来形容这本书。实际上,我不喜欢这个说法,即使我的头衔有绩效这个词。“绩效”这个词单独用非常好,只是和“管理”结合的时候我感到很纠结。当别人对你说“我要管理你的绩效”,你有什么感觉?我知道我的反应会是防御系统立刻亮起红灯。我不会让任何人使我的头脑混乱!没有人能够像木偶一样摆布我。我不相信绩效真的可以管理,至少不是传统管理理论让我们相信的那些方式。人不是机器人,组织不是机器。未来比以往更加不可预料。管理者不能只是坐在控制室里,拉弦按钮和“管理”绩效。我们不能够拔苗助长。

我们能做的是创造增长和绩效的必要条件。我们可以创建一个环境:充满信任与透明度、积极的挑战与伸展、关怀与支持。员工追求绩效是他们的自发行为,而不是受命令。这是我们所能做的一切。人不是木偶。他们可以选择回应这些条件,但不能被强迫,不能“被管理”。很多员工感到过度管理而缺乏引领。他们都渴望良好的领导力,如方向、鼓励和支持。优秀的领导者设置清晰的目标、培养能力和鼓舞决心以及向上攀登的方向和登山的意愿。这是领导力的核心,也是超越预算的本质。我们追随的不是更好的预算,我们要挑战的是传统管理的心态、误区和理念。这包括幼稚地相信:“只有用足够的小数点描述未来的数据,才能安全起航”;“盲目地相信良好绩效就仅仅是达成这些预算数字”;“幼稚地认为一旦能够详细解释为什么数字再次出错,控制权依然在我们的掌握之中”;“错误地认为把钱扔给人们是唯一而且最好的激励方法”。这又是X理论在作怪:除非把人们绑在短绳上并紧紧控制,否则他们就会作弊、欺诈和滥用职权。

你有时会发现我仍然在用“绩效管理”这个词汇,原因是我还没找到更好的词汇。或许可以用“组织行为”这个词组来替代。但不幸的是,超越预算希望说服的对象,一旦听到这种又软又非财务的术语就立刻失去兴趣。所以,直到我们找到更好的词汇之前,恐怕只能采用“绩效管理”。如果有更好的建议,请通知我!

如果没有斯韦恩•莱内姆,我就没有这样的超越预算旅程可以总结。他或许是我工作中遇到的最好的领导之一。上世纪90年代中期,北欧化工刚成立。我带领公司的企业控制部(我知道这是一个很糟糕的名称)的时候,要向斯韦恩汇报。斯韦恩是当时的CFO和后来的CEO。

“你对我们有什么期望?”这是当时在1995年我问他的问题。当时北欧化工正在开展一场全面的“业务流程再造”,也就是顾问术语所谓的“全面彻底地寻找更好的做法。”有人提议我来参与领导这个被称为“管理有效性”的项目。我当时相当不确定这意味着什么,所以我问斯韦恩,他对我们究竟有哪些期望?我永远不会忘记他的回答。他用温和善良的眼睛看着我,但我知道这不应该误认为他缺乏意愿和决心:“比亚特,我期望的是出人意料的结果。”回答就仅仅是这一句话,没有其他内容。在这句话当中,承载着如此多的挑战,如此多的信任。

通过这个回答的激发,几个月后我们决定在北欧化工废除预算。对我来说,一个伟大领导者的那些话变成一个漫漫旅程的起点。在本书中,你将进一步了解我们的所作所为以及在我们不认识其他先行者的情况下,我们如何果断地前进。

在讲这个故事之前,我们必须从变革的理由开始,包括传统管理导致的种种问题。我们会在第1章讨论传统管理为何不能支撑优秀绩效,反而已成为一种障碍。预算是其中的一个问题,但肯定不是唯一的。我们讨论那些严重但往往被忽视的问题,它们涉及信任、成本管理、节奏、目标设定、绩效评估、奖金、质量和效率。针对这些问题,我在第1版的基础上进行修改和延伸。这并没有使这一章节变得更短,反而更长了!我还添加一个关于“控制”的新章节,来揭开依然有很多人深信不疑的控制的幻觉。

在第2章,我们讨论超越预算。首先,我们介绍它背后的理念和它最新的12条原则。之后,我们介绍超越预算圆桌。本章按照从2009年以来所发生的一些事件更新,这期间虽然有显著的进步,但同时也有遗憾和严重的挫折。

通过著名的瑞典商业银行的案例,我们让超越预算的概念变得更加具体。瑞典商业银行在1970年就已经大刀阔斧地改变它的管理模式。它依然还是我们重大的参考和灵感来源。对于这个超越预算先锋的精彩故事,我将提供最新的洞见。

我们也将介绍两个新案例。万里是一家了不起的IT公司,是公仆式领导的大师,公司没有预算也不设目标。莱坦集团是挪威最大的企业之一,并希望成为“最具有价值观念组织”。将会有两个精彩的故事值得期待!

我们在第3章和第4章介绍北欧化工和挪威国家石油公司的案例。北欧化工的故事发生在上个世纪90年代。如果你对本书第1版熟悉,你可以跳过,因为第3章相对变化不多。但是,我鼓励你回顾故事中的重要问题和关键时刻。举个例子:在1994年北欧化工刚创立非常繁忙的时候,我们得在同一年内完成两个预算。一位疲惫的地区经理提问:“如果我们没有预算会怎么样?”再举个例子。在寻找预算替代品的时候,我们问自己“我们为什么要做预算,这些数字的真正意义是什么?”当我们终于找到答案的时候,我们真的很兴奋!

第4章挪威国家石油公司的案例,是一个正在持续中的旅程。在更新本书时,它持续地提供非常好的学习素材。这一章大部分被重写与扩展,以总结2009年第1版以后在挪威国家石油公司所发生的种种事件。第1版的写作,是在挪威国家石油公司和竞争对手海德鲁石油和天然气公司激动人心的合并时期。第2版的写作,也同样在特殊的情况之下。近年来,石油价格再次崩溃。这一次,整个行业包括挪威国家石油公司,都开始发生根本性的改变,不仅涉及作业水平,也涉及运营模式的变化。油价的崩盘再次惊动每个人,清楚地表明对超越预算灵活性的需求。这也给超越预算模型施压,因为一些人错误地认为超越预算不重视成本。这些怀疑派一直在等待机会,寻找转回传统管理的借口。其实,超越预算是更有效的成本管理模式。我会解释这个故事的来龙去脉。

第5章“超越预算和敏捷”是全新的一章。发现敏捷社区给了我一个奇妙的经历。这并不仅仅是因为我们有很多共同点。这个充满活力的社区有很多热情和智慧的人士。不幸的是,在大多数组织,IT不是其核心业务,IT以外的其他部门还没发现敏捷如何彻底改变软件开发方式。

我明显地扩展了第6章有关超越预算的实施建议,也补充了有关挪威国家石油公司内部和外部的新见解。今天,有很多企业在超越预算实施的旅程中,不断发现新的方法和途径。你也会在北欧化工和挪威国家石油公司的章节中发现丰富的实施洞见。

本版还添加了图表,特别是挪威国家石油公司案例的章节。

在我们继续阅读之前,我要发出警告。在本书当中,你会发现我经常在呐喊。你可能觉得我不时地强调事情的黑与白,例如批评传统预算和它所造成的损害。我这样做是刻意的,并不觉得自己有任何罪恶感,因为我相信传统预算确实有根本上的错误。这个出发点是不可妥协的。我就是想明确地指出我对传统管理的忧虑和警告。如果我成功了,我希望提供的这些方法可以帮助你摆脱这些痛苦。至少我要给你留下一个感觉,这本书对你有帮助。对此,我抱着很大的希望,我相信大部分人都会同意我所说的话,因为这是常识。

如果你熟悉第1版,是一位老读者,我热烈欢迎你回来。很高兴再次见到你!如果你首次翻开这本书,我同样热烈地欢迎你来到超越预算的美好世界!

免费在线读

第2章  超 越 预 算

   简单、清晰的目的和原则产生复杂、有智慧的行为。复杂的规则和制度会产生简单、愚蠢的行为。

  ——迪伊·霍克,Visa创始人

理念

  人人都爱创新。我们不都梦想着创造出独一无二的产品或技术,迈向行业的前沿并拥有领先的优势吗?创新者皆为英雄,硅谷是全世界创新者梦寐以求的地方。风险投资家和顾客也迫不及待地等待着他们的下一个大发明。

  我们对创新的热情并不是无限的。创新似乎只限于产品和技术创新。我们一旦转向管理创新,恐惧就会代替热情。管理创新令人提心吊胆。现在问题不再是如何做到独一无二,而是探寻最佳实践,意思是“通用”的实践:别人是怎么做的?为了安全起见,我们会雇佣管理顾问,而他们更乐意卖给我们刚刚才卖给我们竞争对手的服务。我不是特意责怪他们。他们为什么要卖一些很少有人会去做甚至没有人做过的事,卖更多人都在做的,不是更加简单吗?

  所以,管理创新的舞台并不拥挤。但是相对来说,产品和技术创新的舞台已经拥挤不堪。每个人都在这里,因为他们觉得这里更安全,没那么可怕。因此在管理创新的领域中,获取竞争优势的可能性其实更高。这是众多早期行动者都已经发现并证实的事实。在后面的章节,我将更详细地讨论。

  在第1章中,我们讨论传统管理,包括传统预算为何是阻碍而不是支持良好绩效。让我们花几分钟在组织和业务的不同场景中思考“绩效”这个重要词汇。请系好安全带,让我们一起出发吧!

  在交通行驶的时候,我们也想达成卓越的表现。对于某些人来说,好的表现就是驾驶得比别人更快。但对于我们大多数人来说,在去某些地方,比如工作地点、家、幼儿园、会议室和机场的时候,交通畅通无阻、秩序井然就是好的表现。没有人喜欢被堵在路上或被无效而愚蠢的交通管制。交通部门应该也希望交通顺畅。他们没有任何理由拖延我们,尽管有几次我有所质疑。此外,我一直没懂所谓“traffic rush”(交通在高峰时,极速的意思),因为事实上车流并没有极速前进(rush),反而是动弹不得的。

  我第一次反思这个问题是我住在哥本哈根的时候,当时我还在北欧化工工作。我早期生活在这美妙的城市,我家位于市中心的北部,机场的另一边。我总是试图自己开车,而不是乘出租车,因为自己开车比较便宜。我通常走绕着城市高速。但是,这一次我深夜从机场出发,决定开车直接穿过城市。深夜车辆应该比较少,所以路程应该更近,速度应该更快。更近这个结论是正确的,但其实并没有更快。到达市中心后,我就受到打击。这不是交通拥堵的问题,因为那里几乎没有人。打击我的是一个接一个的红灯。“不用着急,”我想,“我很快就会遇到一个绿灯,然后回家。”然而那天晚上,我就好像被遗弃在空无一人的哥本哈根市,没有遇到过一个绿灯。如果我选择正常的路线,我知道我很早就能到家休息。我忍不住想起我的家乡挪威斯塔万格,很多年前交通部门就采用环岛来取代交通信号灯,以防止这种可怕的时间浪费。

  在我的经历中,环岛是一种可以确保交通畅通和车流安全的“管理”方式。如果我们仔细思考一下:“是谁真正在管理交通信号灯?基于什么信息?”假设不具有任何高科技的传感器,管理者显然是交通信号灯的程序设计人员。在等待绿灯时,那些程序设计人员在什么地方?虽然我从未检查过,但我知道没有人躲在交通信号灯里。当你在夜间驾驶时,交通信号灯的管理者很可能在办公室里设置其他交通信号灯或者在家躺在床上休息。显然,这些人是不可能和你在一起,与你感同身受的。

  交通信号灯的设计与管理方式是基于什么信息呢?这些交通信号灯间隔长度的设置通常取决于历史和预期的交通流量。当你坐在那里等待绿灯时,它显然不会考虑最新交通流量信息。

  总而言之,交通信号灯的行为和表现是由一些不在场的人控制的,并且对交通信号灯时间间隔的管理也没有基于最新交通流量信息。这是一个简单的、有规则的系统:绿灯行,红灯停,黄灯亮了等一等。这是一个中央监管系统,交通信号灯的工作模式很早就决定好,且脱离当下情况。

  让我来介绍交通环岛,这是另外一种完全不同的交通流量管理方式,但它的目的完全相同——保证交通安全、畅通。在环岛里,是谁在进行管控?这种管理方式基于哪些信息?对此,我们有着完全不同的答案。这里由司机自己管控,他们运用实时信息来做出决定。他们抓住机会(交通空档)或者对现场存在的威胁(即将进入的车辆)做出及时的反应,他们可以随机应变,而不是遵守固定的和已经设定好的规则。交通部门只制定一些简单规则“让位给已经处于环形道路上的车辆”,以此来管理车辆的行驶。这个规则(相比交通信号灯“走或停”的判断来说)非常不具体。它更像是个方向性和开放性的指导原则。它既没有规定车辆进入的速度,也没有说明所要保持的车距。

  即使能获取最新的消息,并且有权做出反应,也是远远不够的。(顺便说一下,在交通信号灯前,我们可以获得最新的交通消息,但我们无权采取行动。)我们还需要其他方面的考虑。至于人们常说的“基于价值”管理,以及相反的“基于规则”管理,交通信号灯绝对是后者。如果司机在等绿灯时都有这样的想法:我要优先行驶,其他车辆靠后。这倒不是大问题,因为这种行为在交通信号灯规则的有效约束范围内,但是如果在环岛上有这种想法就是一个大问题。这里我们更多希望驾驶员能团结一心,共同遵守交通秩序。驾驶员需要更细心和耐心,站在他人的角度思考,以及让他们各自的意图更清晰可见。驾驶员也需要互相尊重,同时遵守“拉链式”原则,一边一个轮流通行(这也许不是环岛交通规则,而是绅士的共识。)在环岛上虽然没有任何集中管控,但交通的流动制约着驾驶员的行为,可以说这种制约比交通信号灯更有效(请看图2.1)。

 

图2.1  交通管制

  我希望大家能够同意驾驶员的自我管理是一种极好的交通管理方式。这种方式更加有效,因为如果驾驶员身处一个和谐礼貌的环境中,可以做出适时有效、顾全大局的驾驶行为。

  我们知道,行驶在环岛上比行驶在信号灯的路上更加困难。在学驾驶的时候,对比进入第一个交通环岛,我第一次应付交通信号灯更易如反掌。相比简单的红灯或绿,环岛需要更成熟的驾驶技能。这种能力只有通过经验习得。同样,在组织中,能力是关键,而且好制度的实施往往更具有挑战性。

  交通环岛也不是总能完美地完成任务。就拿“拉链式”原则举例。当轮到我们的时候,如果对方车辆拒绝让步,我们会非常愤怒。我们都有可能犯同样的错误。但当价值观被忽略或者被违反的时候,我们应该如何应对?无论是交通还是在组织中,解决的方式不应该也绝不能放弃,仅仅因为“这些基于价值观的做法很难实现,而强管控的规则更容易实现。”

  警察在路口中间,吹哨子,挥舞手臂,大喊指挥。这难道不是基于最新实际路况而做出的决策吗?当然,但是如果存在一个既便宜又有效的自我调节系统,还需要中层管理者来指挥控制吗?交通环岛大堵塞的风险我们如何应对?好吧,这两种方式可以结合,交通环岛作为默认的管理方式,当少数交通环岛不能应付的时候,交通信号灯可以作为后备的解决方案。

  这两种管理方式存在着很大的差别。组织的“绩效管理”类似于交通信号灯的管理方式。这正是交通部门设计的严格、固定、基于规章制度的控制系统。相反的,在环岛上,交通部门却不是在管控,而是创造更好的条件让交通更顺畅。他们相信驾驶员能在价值观重于规则的情况下进行自我管理。交通部门赋权给现场的驾驶员,让他们根据实际情况执行及时有效的决策。这种交通管理模式是最简单有效的。在这里,透明度也至关重要。我们需要看到全面的交通状况。例如,一旦抵达一个交通信号灯,理论上就只需要看交通信号灯,但我必须承认,我会反复查看周围环境之后再行驶,即使交通信号灯显示绿色。

  在荷兰有这样一个极佳的案例。像很多城市一样,交通繁忙成为德拉赫滕的一个主要问题。市中心交通的拥堵越来越严重事故越来越频繁。它也和其他城市一样,使用标准的药方解决这些问题,使用更多的交通信号灯和指示牌,试图管理与控制车辆、自行车以及行人。然而,交通部门发现这毫无作用,在2003年,市议会通过一个富有挑战的提案,他们决定撤除市中心所有的交通信号灯、指示牌以及路面障碍。依据是,当没有严格交通规则时,人们更重视周围环境并且做出更好的行动。结果却是令人印象深刻的。在最繁忙的十字路口,车辆的通过时间以及交通拥堵次数明显下降,交通事故几乎减少为零。

  几年后,在英国柴郡博伊敦也做出同样的决定并取得同样的成功。但是,英国有一个很不好的例子。在格罗夫山路口,曾经有一个功能健全的五车道环岛。在2015年,交通部门认为这个交通环岛不够好,于是就替换成一套更加复杂而且成本更高的方案:在交通路口设置42处交通信号灯。怪不得人们把它称为“红灯区”。效果并不理想。驾驶员都着急忙慌地冲向下一个路口的绿灯,导致整个交通变得更慢,驾驶员变得更暴躁。不但驾驶员不高兴,而且周围的居民也开始抱怨。直到某天,整个交通信号灯系统全盘崩溃,不能使用。但就在系统崩溃的时候,却没有出现一点混乱。相反,驾驶员迅速恢复到往日的驾驶行为,将所有的十字路口视为环岛,交通立即变得通畅很多。

  对此,交通部门却有不同的观点:“我们技术人员正在现场解决问题。他们正在研究‘观透’问题:驾驶员做出抢行的行为是基于距离较远的下一组交通信号灯,而不是正前方的交通信号灯。一个普遍的解决方案是在交通信号灯上安装角度合适的灯罩,我们期待这个方法是可行的。同时,根据《每日邮报》报道:“我们也会调整交通信号灯红绿间隔的时间段。”

  英国媒体立即报道此事。一家报纸整幅报道:“我们应该在英国废除每一处交通信号灯吗?”更多的例子涌现出来。在沃特福德的圆顶环岛上,关闭交通信号灯之后,车辆行驶更加畅通。同样的案例也发生在佩特郡的牧场十字路口。这些案例充分证明自我管理可以作为一种在复杂环境中替代传统绩效管理的解决方案。

  德拉赫滕和博伊敦的“共享空间”概念,是由已故荷兰交通专家汉斯·莫德曼发明的。2005年,在《纽约时报》的一次采访中,他解释道:“为让社区更安全以及更有吸引力,应该首先消除道路上的交通信号灯和限速标志等传统交通指示工具:交通信号灯以及速度标志;要求驾驶员靠边停车、减速以及并线的指示牌;交通车道之间的路线;甚至减速坡、限速标志牌、自行车道以及人行过道的标志都应该移除。”在他眼里,只有当道路显得更加危险时,驾驶员才会不再看交通标志,开始注意周围的行人和车辆,从而使驾驶变得更安全。

  莫德曼提出替代的交通规则。他建议使用一种能够鼓励良好行为的设计。他没有要求更换高速公路的设计;他关注的是促进驾驶员之间相互配合,使车辆的通行更畅通。他将自己的理论和溜冰场做个比喻:“溜冰者不需要地面上有任何路线就能够自由发挥,而且发挥得很出色。虽然我不是无政府主义者,但我也不喜欢无效的规章制度。”

  超越预算创始人杰瑞米·霍普和罗宾·弗雷泽用高尔夫作为自我调节系统的比喻:“高尔夫球手都很清楚自己的成绩。这里透明度比较高,因为大家都知道对方的分数。在球场上,没有球手会作弊或者篡改他们的分数。这样做会给他带来耻辱并被取消参赛资格。球手也不需要任何人告诉他们目标分数。无论是在俱乐部里还是在国际竞赛中,他们都知道自己的分数排名。他们清楚自己所面临的困难以及自己需要加强的地方。每次竞赛之后,他们的表现被反复评测,目标是持续改进。”

  让我们把焦点转回到组织行为。组织更加需要有自律的管理模式。原因至少有两点。第一,相比于上世纪80年代我职业生涯的初期,现在的商业环境更具有不可预测性、不确定性、复杂性、模糊性(VUCA)。这对于如何设定我们组织的管理模式有至关重要的意义。第二个原因是关于人。我们问自己在我们的团队里普遍是什么样的人。麦格雷戈的X和Y理论提供一个简单而有用的框架来讨论这个问题。我们主要相信X理论还是相信Y理论,对我们组织的管理模式有非常不同的影响。

  传统管理理论假设世界仍然宁静祥和、秩序井然,没有或几乎不存在VUCA,并且大部分员工都坚定地处于X理论的阵营。在这些假设下,严格并详细的年度预算流程、井然有序的微观管理、中心化的统一指挥和控制、保密以及大棒和胡萝卜似的管理工具变得绝对合理。

  在某些时刻或在某些情况,这样的选择也许是合理的。但是,对于几乎所有企业而言,VUCA是真实存在的。还有,即使管理流程有所欠缺,仍然不会有人承认他们雇佣的员工全都是X类型。

  走出传统管理困境的办法就是在两个维度上做出根本性的变化:领导的信念和行为以及管理流程。在领导的信念和行为方面,我们需要更多基于价值观的领导,而不是基于规则的领导。这并不意味着没有规则。它只是意味着我们的价值观越强,所需要的规则就越少。

  这必须要有更多的自主权。在VUCA的世界里,如果所有决策都提交给处在九层高的领导来决定,不仅会浪费很多时间,而且对决策也不见得有任何改良,反而使决策往往变得更差。我们也需要更多的透明度。如前所述,透明度是一个非常有效的控制机制。对那些害怕偏离传统管理方式的管理者,这应该是好消息,因为他们害怕失去控制。这种害怕发自内心深处,即便他们只是拥有一种控制的错觉。最后,如前一章所讨论的,组织应该注重内在激励,而不是那些简单低效的外在激励。

  在管理流程方面,传统预算通常需要根本性地改变。在合理和可能的情况下,相对目标应该代替绝对目标。管理流程的节奏应该更多由事件驱动。每个事件,从目标的设定到预测和资源分配,应该基于业务节奏而不是基于财年的年度节奏。更广泛和更丰富的整体绩效评估应该代替单一、狭隘、机械式的测量。这就是超越预算:“以连贯和一致的方式改变领导行为和管理流程,以便变得更加敏捷、更加人性化。”

 

图2.2  我们必须改变流程和领导力

 

在一些组织里,关于人和领导力的讨论是很有挑战的。财务工作者常常纠结于人、价值、文化和行为这些话题。然而,在不涉及领导力的情况下,可以对管理流程采取一些改良行动,例如让管理流程变得更加灵活。但是,如果要挖掘出超越预算所有的潜力,就无法绕过领导力这个话题。

  也许超越预算的目的可以提炼并简化为一个定义绩效的正确方式;一个更广泛、更公平、更大胆的方式;一个更能够促进人们有卓越表现的方式。这说起来很简单,但实际上实施起来非常困难。

超越预算圆桌会议

  1996年的一天,在北欧化工公司进入超越预算之旅不久,我注意到在英国《人物》周刊有一则小广告。有个组织叫高级管理国际协会(CAM-I,Consortium of Advanced Management International I)希望联系想要替换预算的企业。我按着广告里的信息获得杰瑞米·霍普的联系方式。

  这是我第一次接触杰瑞米,不久之后也认识罗宾·弗雷泽和彼得·邦斯。我们交谈了很久,我后来与杰瑞米和罗宾在哥本哈根会晤,因为他们想写一篇关于北欧化工的案例研究。杰瑞米的职业生涯是从一名注册会计师开始,之后转移到风投管理和业务管理职位,后来从事管理书籍的写作。罗宾拥有工程学位,在经历各个业务角色的工作之后,成为普华永道的管理咨询合伙人。彼得的背景也是工程学科,拥有制造工程博士学位。他负责CAM–I的几个研究项目。

  杰瑞米、罗宾和彼得还找到了其他想替换预算的企业,引出更多的案例研究。在他们所谓的“最终报告”中,总结出近20年的案例。后来杰瑞米告诉我们,他认为他们1998年成立的超越预算圆桌(BBRT,Beyond Budgeting Round Table)将不会持续超过一年左右,因为最后报告已写成并提交!

  BBRT提供给企业、社会团体、学术界和个人与会者一个分享个人亲身经历的良好聚会场所,大家一起进行案例研究、演讲讨论、互相学习。和那些大型会议相比,这些聚会的优势是成员之间有高度的信任,很乐意、很开放地分享他们的成功和失败。成员企业规模从小型到大型,有些刚有兴趣尝试超越预算,有些已经步入旅程一段时间。它们有一个共同点:它们意识到传统管理的错误,并有意愿做出改变。

  杰瑞米、罗宾和彼得运营BBRT已经有许多年。联合利华的史蒂夫·莫理芝担任董事长的职务。史蒂夫在2008年决定离开联合利华深造博士学位时,我接手了这个职务。2010年,罗宾决定退休。幸好,他们都在继续参加我们的会议。

  2011年,我们了解到杰瑞米得了重病。几个月后,他不幸离世。杰瑞米是一名关键的思想领袖、作者和讲师。他也是我们所有人的好朋友,我们怀疑没有了他,我们如何能够继续下去。

  之后彼得·邦斯和我尝试着接管这份工作。没有杰瑞米陪伴的几年时间,我们紧张而忙碌。之后,彼得开始考虑自己的退休生活。我们讨论出几种过渡方案。有一件事情很清楚:我不可能接管这份工作,因为当时我仍然还是全职在挪威国家石油公司工作。我理解我担任一名企业内部超越预算实施工作者的重要性。这种连续和在职的学习是无价的。当与其他组织分享超越预算经历的时候,我相信这些学习经验会使我更值得信任,因为他们知道我参与超越预算落地过程中的每一天。虽然我还是想踊跃参与BBRT的活动,但我真的没有办法腾出时间运营这个迅速扩大的网络。

  我们找到一个很好的解决方案。来自丹麦的安德斯·奥尔森加入我们。我们曾经在北欧化工一起工作,很早就彼此认识。安德斯辞去丹麦咨询公司Basico的CEO职位来运营我们总部位于伦敦的超越预算研究所(BBI,Beyond Budgeting Institute)。除了支持BBRT成员,BBI还组织公开的会议和研讨会,并提供咨询支持。核心团队由安德斯·奥尔森、史蒂夫·普乐尔、弗朗茨·茹丝丽、达格·拉尔森和我组成。我们提供方向和治理。

  2013年,轮到彼得。他被诊断患有癌症,他勇敢地战斗将近两年之后去世。他直到最后还保持着幽默感。“我怕我不能参与下次BBRT会议。”他告诉我。我们最后一次谈话不久后,他去世了。

  杰瑞米和彼得,这本书是献给他们的!我希望并相信,我们正在做的,也符合他们的期望。我们都非常怀念他们。我已经记不清有多少次希望他们能一直在身边提供帮助和指导。他们相当地包容和慷慨,在我们的记忆中一直都是强大而温暖的。感谢他们给予我们所有的灵感和所有的支持,还有所有那些重要的讨论!

  现在,安德斯和我加上其他核心成员继续前行。随着会员数量不断增加,为会员提供足够的当地支持越来越具有挑战。因此,我们决定建立国家级的BBRT合作伙伴。它们将是当地的重点,同时提供全国性的当地会议和咨询支持。这个做法受到成员的高度赞赏,结果会员数量进一步增加。到目前为止,国家级合作伙伴包括英国、法国、爱尔兰、丹麦、瑞典、挪威和冰岛等国家。我们也正在与其他国家的候选人讨论。在北美,史蒂夫·普乐尔担任这个角色已经有很多年。

  我除了主席的身份以外,也在运营挪威BBRT 。我对企业实施超越预算的总体情况很了解,特别是在挪威的企业。几年前,我碰到一家挪威的IT公司,它没有预算,没有KPI或者目标。我特别开心。我每次遇见拥抱管理创新的公司都非常开心。但是,这家公司非常特别,因为刚开始的时候,我也不知道他们来自卑尔根,我是在那里长大的。事实上,我开始忽视自己身后的情况,这件事本身就是一个强烈的信号:“我们的成长是多么的迅速!”令我吃惊的是万里。后面一节,你会听到更多引人入胜的故事。

  不久之后,这样的惊喜再次发生。我在奥斯陆大会上发言时,一群来自挪威的大型房地产公司的人告诉我,他们已经在一年前废除预算。棒极了!我期待着有更多这样伟大的时刻。

  有些会员从一开始就加入BBRT。有些会员加入了好几年时间,在离开之前,他们有足够长的时间学习并启动超越预算的实施。今天,有几百个组织从会员身份中受益。一个很好的例子是施耐德电气,它是早期的成员之一。这家法国自动化及能源管理公司在40个国家拥有170 000名员工。他们好几年前离开BBRT,我们也失去了联系。然而,他们在2015年巴黎超越预算会议上重新出现,精彩分享了他们的“无预算”管理模式。他们在之前的BBRT会员时期已经开始这样运作。

  法国是一个有趣的例子,成员企业在酝酿一段时间后突然像火山一样爆发。除了施耐德电气,我们以为法国是死气沉沉的。然后,短短几个月内,很多法国企业联系我们,包括法国兴业银行、空中客车公司、米其林以及达能。还有苏伊士集团,即现在的法国天然气苏伊士集团。我们在法国有过几次研讨会和会议,甚至在2015年秋季在巴黎举办欧洲成员国的会议。

  超越预算在冰岛的展开也是一个引人入胜的故事。北方不仅仅只有休眠中的火山!虽然冰岛只有33万人口,但对超越预算却有着浓厚的兴趣,没有其他任何国家能比得上他们。许多冰岛企业都已经步入超越预算的旅程中,当地的合作伙伴也已经举办了几个成功的会议。

超越预算原则

  早期BBRT开始制定超越预算概念和模型的方式,和大多数想实施超越预算的企业一样:先从预算编制的具体和明显的问题入手。多项案例研究逐渐让我们领悟到,预算问题是一个更大、更系统性问题的一个部分。解决方案不能只停留仅仅提高预算工作效率和有效的新工具和流程。此外,一套关于领导力的原则也是非常必要的。

  杰瑞米、罗宾和彼得在他们研究过的组织中,无论是在理念还是实践上,察觉到许多相似之处。这些洞见成为超越预算的基础原则:六个领导力原则和六个管理流程。这些原则定义后,经过我们多年不断的学习和讨论,一直在优化。以下是这些原则在当前的定义。

领导力原则

* 目的:围绕着大胆而崇高的事业来吸引和激励人,而不是围绕着短期财务目标。

* 价值观:通过共同的价值观和正确的判断来治理,而不是通过详细的规章制度。

* 透明度:为自律、创新、学习和控制而开放信息,而不是限制信息。

* 组织:培养强烈的归属感,组织结构围绕着敏捷、有责任感的团队,避免分层控制和官僚作风。

* 自主权:信任人们,让他们自由行事,即使有人滥用自主权,也不要因此而惩罚所有人。

* 客户:将每个人的工作与客户需求挂钩,避免利益冲突。

管理流程原则

* 节奏:管理流程动态的围绕业务的节奏,而不只限于围绕财年的节奏。

* 目标:设置有方向、有抱负、相对的目标;避免固定的、多个层级级联的目标。

* 规划与预测:使规划和预测过程既精益又公正,而不是一个僵化的、政治化的动作。

* 资源分配:培养成本意识的心态,按需提供资源,而不是通过详细的年度预算分配。

* 绩效评估:全面评估绩效,并为学习和发展提供同级反馈,而不仅仅是基于衡量标准,也不仅仅是为了奖励。

* 奖励:激励共同战胜竞争对手的成功,而不是针对固定的业绩评估合同。

 

我们已经讨论很多关于这些原则背后的思想。瑞典商业银行、万里、莱坦集团、北欧化工、挪威国家石油公司等案例可以用来解释这些原则在实践中意味着什么。

  在这里,一致性很关键:领导层说什么和实际管理流程之间的一致性。如果奖励过程只是着眼于个人奖金,那即使在领导层大声强调“我们、团队、协作”和“同舟共济”,都是无济于事的。这反而使“说什么”和“做什么”之间产生巨大的矛盾。如果一方面,我们大声强调“我们当中有多么优秀的人才,我们不能没有你,我们是多么相信你们”,但在另一方面强调“我们也需要详细的差旅预算”,想想员工会有什么感受。这样做必定会产生矛盾。

  超越预算要解决的是大问题、重要的问题,这对一些人来说是很可怕的。许多人在问全面实施所有12项原则的重要性。这是个很好的问题,因为每一个原则本身都可以代表一个很大的变革项目。步入超越预算的旅程有时感觉像吃大象一样。只有一个办法能做到这一点:必须切割成更小的部分。但这并不像快餐,因为在现实生活中,它比快餐更健康!采用阶梯式的方法,每一步都必须指向同一个方向,也必须有人密切关注大局和可能的结局。

  然而,这些原则不能当作是自助餐的菜单,让我们随意在这里挑几个、在那里选几个并希望得到很大的变化。各个原则的相对重要性在具体情况中有很大的区别。步入旅程的大多数企业都采取渐进的方式,但也有一些企业采取“革命性”的方式。尽管管理流程可以在一夜之间彻底变革,但领导行为的改变还是需要时间的。在第6章中,我们将更深入地讨论“进化与革命”并探索不同的开始方式。

  有些组织从来不需要改变,因为他们总是在想方设法保持原有的敏捷与创业精神。如前所述,组织实际上一开始都是超越预算的,但大多数长大以后就变样了。这是因为他们认为(或者受他人劝告)自己已有的领导和管理方式不够好。它们就变成另一家传统的大企业,在渴望成长的过程中舍弃了敏捷和人性化。

  超越预算的12个原则并不代表标准的管理配方。他们所描述的是一个管理理念。他们提供思路和指导,但这不是“读这本书,在方框内打钩”的方案。因此,在那些步入超越预算旅程的企业里面,落地的方式和发生的事情都不一样,如图2.3所示。

 

图2.3  这些企业已经步入超越预算的旅程

  这些企业的管理模式是不相同的,因为他们基于特定的业务、历史和文化。理当如此。我高度怀疑管理“配方”,因为我不相信有人能够替你做所有的思考!你唯一的工作就是实现他人的思考。我发现这既无聊又非常危险。对于喜欢思考的人,超越预算的实施能够带来很多收获。

  有些人因为超越预算没有被包装成带有“简单说明手册”的盒子而感到失望。挪威国家石油公司有一个系统,通过一系列的流程图来记录所有主要的流程。我曾经被要求画出超越预算的整个过程。这怎么可能做到?!

  经常有人问我们,超越预算推荐什么样的组织结构?这里并没有单一和简单的答案。超越预算原则提倡具有强烈客户导向,既敏捷又有责任心的团队结构,但这可以通过许多不同的方式实现。组织结构图很难描绘整个事实。现实可以比组织结构图更好或更糟。

  通常,组织试图通过“重组”来解决问题。新的结构经过全面彻底的分析而产生。这包括列出每个选择的正面和负面的影响。而问题往往是在做出决定后和新结构开始实施时才出现。现在,负面的影响往往被人们遗忘。其实,我们要遗忘的正是那些正面的影响,因为我们选择新的结构已经获得了这些好处。我们真正不能够遗忘的是新结构的负面后果。我们需要不断关注,并确保负面后果最小化。不幸的是,我们很少这么做。

  不久,这些负面后果显现出来,首先是类似于机械设备中的小沙粒,后来慢慢成为大石子。对于这些问题,通常的反应是需要另一次重组,然后同样的错误再次发生。

  现在,让我们来探讨一下12个超越预算原则在实践中意味着什么,首先是瑞典商业银行、万里和莱坦集团。然后在接下来的章节中,我们会介绍北欧化工和挪威国家石油公司。

 

瑞典商业银行:先驱者

  超越预算最著名的成功案例一直是瑞典商业银行,它在欧洲24个国家拥有近900家分行,并且是英国目前发展最快的银行。瑞典商业银行的故事如此引人入胜,不仅仅是因为这家银行在1970年去除预算,对管理模式做出根本性的转变。这家银行此后的表现也令人瞩目。

* 1972年后,每年的平均盈利都比竞争对手更高。

* 它是欧洲成本最低、效益最高的银行之一。

* 没发生过由于自身经营不善而需要政府帮助的情况。

* 根据彭博社的金融数据显示,它是欧洲最有实力的银行,也是世界上最有实力的银行之一。

  它如此这般持续多年的优秀表现和如此与众不同的管理模式,绝不可能是巧合。

  银行背后睿智和大胆果断的领导就是简·瓦兰德,瑞典商业银行1970年至1978年的首席执行官。之后他成为董事会主席,直到1991年。1970年加入银行时,他提出的条件是彻底改变管理模式。在他上任前的瑞典商业银行,管理模式与其他瑞典银行大体相似,取得的结果也大体相似。事实上,当瓦兰德加入时,刚好是出现危机的时候。

  他的愿景是一个颠覆性去中心化的管理模式,采用简化、透明和自律作为关键原则。瓦兰德希望以非常不同的“控制”来取代传统的控制机制,比如预算、层级结构、集权和个人奖励。他坚信有一种新的模式可以更有效的刺激并促进优良的业绩和表现。该模式也不会产生高客户满意度和低成本两个目的之间的冲突。这就是瑞典商业银行的简单策略,比竞争对手更高的客户满意度和更低的成本,以此来创造长期价值。他们的战略不包含业务增长,相反的,业务增长是优秀业绩的自然结果。

  瓦兰德大胆的举措如下:

* 分行具备更大权利:“分行就是一家银行”

* *一个只有少数层级的扁平化结构

* 以顾客为中心,而不是产品

* 公开透明的绩效数据

* 没有个人奖金,只有集体利益共享系统

* 强大的价值观为基础的文化

* 没有预算

  很多人认为废除预算是瓦兰德最主要而大胆的决定,但这只是他追求其他事情所得到的自然结果。

  银行取得巨大的成功,不仅仅是它开始展开的工作,更多的是它所结束的一切。它不只是在原有的基础上简单放一个新的盒子。瑞典商业银行在传统管理流程上只投入了少许精力。它更重视方向、价值、自主权和灵活性。除了没有预算,没有设置目标,其他传统的规划也很少。

  每个月,斯德哥尔摩总部会提供几个选定的关键绩效指标的状况。这些指标包括资本回报率、成本收入比和客户满意度。类似的分行在每一指标的表现如何?这些关键绩效指标虽然不完美,但是可以接受,并且足够体现各分行的表现。

  这些就是斯德哥尔摩总部所负责的。对于表现不佳的分行,不会从上级接收到任何关于如何提高销售量、减少成本等的指示。从总部获得的信息很简单:“我们看到你出现问题,但这是你的问题,你最清楚如何解决问题。你最接近市场,你也最接近客户,你最了解你的客户。我们很乐意帮助,但你的绩效你要自己负责。”在少许的约束内,分行有权采取必要的措施。这包括更大的信贷权力、所有的营销活动(瑞典商业银行是没有中心营销)以及所有的成本管理,包括人员配备和薪酬等级。它们有一个著名的说法:“我们的椅子没有椅背让你靠。”一旦你做了错误的决定,你无法责备总部。

  但是谁甘愿落后呢?表现不佳的分行努力向前改进,表现优秀的分行努力想要维持现状。每个人都在努力。

  这只是故事的一半。设立指标不仅仅是为提升绩效。学习也是一个重要的原因。总部希望表现不佳的分行向优秀的分行学习。但是优秀的分行为什么要答应与表现不佳的分行进行交流或研讨?它们可能上升并且威胁你的排行地位!

  为确保交流与研讨的召开,除了集团总部的小型交易部门以外,银行没有设个人奖金。所有的奖金都是集体的。它取决于瑞典商业银行相对于其他银行的表现。这给了大家一个分享知识和实践经验的理由。

  每个人,无论分行员工或首席执行官,都一同参与分配,分配不只是同等百分比,甚至是同等金额。奖金不是每年分配,而是投资在一个内部称为“八角基金”(Oktogonen)。该基金将大部分的奖金投资于瑞典商业银行的股票。时至今日,该基金拥有瑞典商业银行超过10%的股份。股份最早在员工60岁的时候支付,所以在任何人面前没有短期的“胡萝卜”作为激励。如果你在1972年加入瑞典商业银行,当时正是方案被提出的时候,你现在将拥有一百多万欧元。

  促进内部知识的分享,不是瑞典商业银行不采取个人奖金措施的唯一原因。其实,这更是与顾客有关。该银行要确保分行员工为顾客提供建议时没有利益冲突。

  英国的首席执行官安德斯·伯维音说过:“瑞典商业银行目前和未来在英国的成功,取决于我们对客户满意度的专注。我们的分行拥有真正的权利响应客户的需求。他们有主动性,熟悉本地情况,可以做出长期互惠互利的决策。我们不设定销售目标或支付业绩奖金,因为这样会分散他们的专注力。我们也不采取信用评分或远程呼叫中心,因为我们的客户从来没有这样的要求。”

  没有个人奖金,瑞典商业银行如何吸引和留住优秀的人才?特别是在这个行业,几乎所有银行都有个人奖金制度,至少在管理层是这样的。即使是在英国,招聘新的分行经理也不是问题。伯维音说:“事实上,是求职者打电话给我们,希望为我们工作。”“他们喜欢我们的理念和工作方式。我们的管理模式显然很有吸引力。”他解释到,开设新的分行时,瑞典商业银行首先招聘分行经理,然后才招聘其他职位。

  这样的银行不仅对分行经理有吸引力,银行的经营方式也吸引着员工。在英国,这家银行很快就在“最佳工作场所”调查问卷中获得高分。顾客也喜爱这家银行。2014年,在对个人和商业客户的独立调查问卷中,该银行连续六年被评为客户满意度最高的银行,在客户满意度和忠诚度上远远超过竞争对手。

  《我们的处事之道》是银行员工耳熟能详的手册。这本手册用简单易懂的语言描述银行的理念。你无法在上面玩“胡扯冰果”(Bullshit Bingo)这样的游戏。该手册从瓦兰德上任时就有,几乎没有变动过。一旦出现新的首席执行官,才会有小的变动,并不频繁。尽管银行不介意分享它们的运作方式,但因为某些原因,手册还是对外保持神秘。我有一次提出想要得到一本,遭到礼貌的拒绝。然而,我被允许在分行经理在场的情况下浏览。我打开手册后,首先映入眼帘的是“我们坚定不移地信任我们的员工,他们有意愿和能力完成好的事情。”那些字眼是美好的,更美好的是它们反映在管理的过程中。这家银行言行一致,很不幸的是,其他很多企业无法做到这一点。

  简·瓦兰德1970年加入银行之前在公共部门做过预测工作。这也许可以说明为什么他对预测有自己理智和独特的观点。在他的书籍《预算:一个多余的魔鬼》中,描述了瑞典费尽心思预测电视机的销售,然而却一错再错。到银行工作后,他决定不在原有的基础上更加努力,而是采用不同的做法。如果你认为事情是稳定的,而且明天会像今天一样,那么,预测还有什么意义呢?你已经知道明天是什么样子。现实正好相反:如果时间是不定的,你不知道明天会怎样,怎么把时间花费在预测上?无论如何,你都可能是错的。

  一家企业是如何经营的?我们听说和阅读所得到的信息往往不同,特别是与站在最前线的员工。我与很多在瑞典商业银行工作的人接触过,他们告诉我的故事和总部所说的非常一致。他们都描述同样的理念和实践。很多年前,我遇见一位很久没见的挪威经济学院的学生,他说他曾经负责建立瑞典商业银行一家新的分行。我敏锐地抓住这个机会,在没有提出任何引导性问题下,他确认我所听到的一切:他们拥有自主权、内部标杆的力量和这种模式中的其他要素。

  有些人猜测瑞典商业银行的模式是否意味着弱势的管理制度,导致中层和上层管理者逃避难以解决的问题和做出艰难的决定。事实是无须质疑的,因为难以解决的问题都被解决了。不同的是,问题在发生的当地被解决。大多数情况都是在前线出现,往往涉及客户或员工。当地的一位分行经理解释他如何把半数以上的团队替换掉,因为他们在现有的岗位表现不够好。他这么做并不是授命如此,而是他必须这么做,才能提高整个分行的业绩。值得一提的是,被替换的员工分配到其他地方更适合的岗位。银行不仅关注客户关系,对员工就业也有长远的眼光。银行很少解雇员工。

  瑞典商业银行之所以成为一个吸引人的案例,有很多原因:基本而简单的模式、长期坚持相同的理念和一贯的高效益。我经常猜测为什么其他竞争对手不尝试复制。它们的模式并不存在什么秘密。整个模式是公开的而且没有版权。也许人们觉得这个模式不够先进?也许其他银行明白这个模式是要长期才能见效的,不是快速引入明天就能见效?也许它们缺乏启动的能量或者意识到它们没有耐心坚持下去?又或者,它们对权利和荣耀太过迷恋,不能放权?

  然而,有些人对瑞典商业银行的运作很感兴趣。一家小型的挪威银行Sparebank Pluss实际上复制了瑞典商业银行的模式。这不是巧合,当时的董事长,特龙·佐呐讷也是挪威经济学院的教授,研究并教授超越预算的课程(我在之后会更加详细介绍)。结果是令人印象深刻的。他们不仅在成本收入比方面击败挪威的瑞典商业银行,在盈亏方面的改进也同样令人佩服。另一家挪威银行SpareBank1 GRUPPEN,也在几年前开始超越预算,同时借鉴瑞典商业银行的模式,取得很好的成绩。

  挪威经济学院对超越预算的研究,包含约80家挪威银行的盈利能力的一项研究,其中约10%的银行表示它们不做预算。猜猜哪组具有最高的盈利能力。在其他企业工作的人,也可以向瑞典商业银行的案例学习。我不同意那些说法,觉得他们的业务与银行不同,所以不能从中学习。瑞典商业银行的模型不仅仅是关于标杆对比。它更是关于信任、透明度和简化。标杆对比只是实施的一个手段。

万里:仆人式领导的大师

  万里是一家挪威科技企业,由汤姆·格奥尔格·奥尔森和朋友及前同事2005年联合创立。奥尔森早前所工作过的企业都是使用传统管理方式,这让他感到沮丧。他相信一定会有更好的管理方式。让他感到沮丧的不只是员工的平庸以及缺乏对工作的热爱,而是缺乏对人的关注。对这两个问题的担忧可能与他的教育背景有关,他不仅被培养成一名工程师,还是一名护士。“许多大型企业与它们的员工似乎玩乐高游戏,把他们看成是一种存货。”他说道。

  奥尔森和他的同事想建立一家信念与原则完全不同的企业。他们要建立的是一家专业权威而且温暖的、基于价值观的企业,它采用仆人式领导方式,要完全颠覆传统的管理流程。流程只有在真正需要时才用。“在我们开始时,预算是没有必要的。经过10年的历程,我们仍然看不到对预算的需要。”奥尔森说道。

  万里从来没有目标设置。他们需要的只是一些简单又高水平的预测,以确保业务朝着正确的方向发展。也就是说,他们从第一天就只有一个“目标”,那就是比竞争对手表现得更好。万里几乎每年都在以两位数的速度成长。成长从来就不是一个目标,它只是把事情做好而自然产生的结果。在“最佳雇主”(Great Place to Work)排名上,万里在所在的领域内,是挪威排名第一,欧洲排行第二。它仍然是一家小企业,员工刚刚过100名,营业额大约在2000万美元,却拥有几乎与苹果公司相当的利润。为了不受外在影响,他们不考虑上市。

  员工招聘是万里目前最为重要的流程。企业只有在发现合适人选时才会进行录取,绝不是为了扩大企业规模。招聘也不靠做广告,大多数候选人都是通过员工的介绍,他们已经知道如何成为万里家族的一员。公司在招募过程中十分重视推荐信,通常需要至少十个推荐。奥尔森与他的小组在进行面试时,不会只关注能力。这方面留给那些在公司里经验丰富的员工,他们可以否决任何招聘,万里在招聘方面从不马虎,因为他们只想找到精英。管理层面试注重于应聘者的性格、价值观、态度以及社交和沟通技巧。“你通常无法改变别人,所以我们只录取那些能够在我们公司发挥力量的人。”奥尔森说道。然而,不是每个人都能这样。他曾经好几次拒绝非常棒的候选人。“我这十年来有几次错的判断,所以在我们组织的关键时刻我会更加谨慎地做出抉择。”

  录用优秀员工至关重要,能够让他们留下来也一样重要。既然员工多数时间都是与客户一起工作,万里需要找到一种能够增强员工凝聚力的办法。所以,就有“微笑”(Smiles)或社交“万里”(Miles)这样的活动。他们一年内举行有15~20次的聚会,而一半以上的时候,员工能带家属参加聚会。有一次我荣幸地受邀到聚会演讲,那时我感受到前所未有的温暖与热情,甚至超过我之前参加的最好、最棒的敏捷会议。

  回报很明显。万里的员工现在在市场上拥有很高的评价。其中一个员工向奥尔森分享他有一次得到外面一个非常好的工作机会:“我回家商量,但我太太马上否定。”这种低跳槽率也是顾客需要的,也是公司能迅速增长的另一个理由。

  信任和透明度是万里模式的关键。两者都是成本管理工作的基础。在这种科技企业的业务中,个人电脑的质量很重要。员工可以随时选择任何型号的电脑更换。持续更新个人专业技术和能力也是很重要的。员工想要的话,可以参加任何培训课程,不管课程在哪里举办,不管多少次数。公司只有一个要求:在员工购买完电脑或完成培训课程的时候,必须将一切相关的成本张贴于公司内部网上,供所有员工参考。员工从不滥用这种信任。反而,奥尔森对这种自我调节控制机制有一个小小的担心:“它是不是太有效了?”

  这种独特的模式并不意味着成本并不重要。“我们非常注重成本并紧缩了很多类型的成本,但如果与员工相关,我们是非常慷慨的。”奥尔森说道。当一些员工计划前往旧金山参加会议的旅程时,他们为当地昂贵的住宿费而感到担忧。但在没有任何指示下,员工能够通过Airbnb预定廉价的住宿。“当每个人都像是财务经理时,谁还需要预算呢?”奥尔森说道。

  他还强调说他支持仆人式领导(奥尔森与同事的职衔中都有“仆人”)并不是为了回避做出艰难的抉择。“我实行仆人式领导,但还保留2%,在需要的时候非常严格。”他强调。“这使得其余98%更加可信。”

  万里不提供个人奖金,但员工可以得到两种不同方式的分享。有一个机制让员工从他给公司所产生的效益中提取一部分作为奖励。他们可以选择最适合自己个人经济情况的风险取向:高固定收益或高动态收益。除此之外,一旦他们部门年利润率超过10%,所有员工与他们的伴侣将受邀到国外度周末。刚创办时,它们提供的服务是IT外包,它们的模式很适合这种业务。最近,公司开始向它们的客户提供完整的IT解决方案,使现有的奖励机制受到很大的挑战。“我们会寻找好的解决方案。”奥尔森说道。

  万里是一个很好的例子,初创时用的就是超越预算,在成长过程中坚决不走传统管理的套路。它们坚持自己的信念。它们对管理和领导力有强烈的好奇心。奥尔森说他在早期管理生涯中博览群书,一直在寻找正确的答案。“我最终幸运地得出这样的结论:没有一个真正的秘方,一切都随情况而定。我们得到的经验越多,就越有信心寻找到可以使万里在新的形势下不断发展和壮大的答案。”奥尔森说,“发现超越预算非常棒,现在我们在挪威之外的地区迅速发展,希望可以找到灵感,进一步扩展我们的模式。”

  我继续跟随万里接下来的旅程,期待继续向这个优秀的组织学习。你们有些人或许会觉得这与维尼特·纳亚尔对于HCL科技集团的理念有些相似,那就是“员工第一,客户第二”。当然,两家企业在规模上有巨大的差距,但我觉得万里比HCL有更根本的管理创新。

莱坦集团:核心价值观

  挪威一位首富经曾说过:“那些只爱钱的人很少能够取得成功。”奥德·莱坦是莱坦集团的创始人,莱坦集团是挪威最大的企业之一,营业额大约100亿美元,在北欧和波罗的海,包括加盟店,有大约37 000名员工。它们的业务主要在四个领域:杂货店、便利店、能源和燃料以及房地产。客户通过一些知名的品牌认识这家企业,例如丽玛(REMA)、Narvesen、7-Eleven、Uno-X、Pressbyrån、R-Kioski等。

  莱坦出生于一个零售业世家,他的父母在特隆赫姆成功经营着一家杂货店,也就是现在集团总部所在的地区。莱坦拥有美好的童年回忆,他在1972年开办了自己的杂货店。他的经历影响着公司的运作方式,也包括莱坦集团的愿景:“一家公认的、最具价值驱动的公司。”集团总部的15个人只有两项任务:做强企业文化,做好财务管理。莱坦本人几乎完全聚焦于第一项任务。在早期的时候,他会将自己认为重要的事情以简短的笔记记录下来。20世纪80年代,他将自己写的笔记收集起来,取名为《蓝皮书》,里面记载着公司的价值观及其在实践中的意义:

* 我们专注于我们的经营理念。分散注意力意味着失去实力。

* 我们要保持良好的商业道德。例如公司认为应该以自豪和喜悦的态度主动报税。

* 我们致力于成为无负债的组织。我们认为,利息是急躁的代价。除了少数例外,业务增长一直都通过运营资金来资助。

* 我们鼓励一个共赢的文化。授权与信任是关键。公司以表扬优秀员工和庆祝成功而闻名,特别是鼓励员工在充分的自主权下成长。

* 我们有一个积极且主动的心态。莱坦鼓励员工保持积极的心态,因为过去并不比现在更好,甚至更差。

* 我们彼此之间坦诚交流,而不是背后批评。莱坦不断提醒他的管理团队,忠诚来自于交流,而不是来自于沉默。

* 客户是我们最终的老板。我们要让他们额外满意,甚至让他们感受到喜悦。

* 我们希望我们的工作是愉快和有益的。“如果我们乐在其中,那它可能是有益的,而且必须如此。”莱坦说道。

  就像瑞典商业银行,莱坦集团对《蓝皮书》也是相当保密的。在没有参加莱坦亲自主办的哲学讲座之前,员工是不能得到它的。

  许多组织都有类似的价值观声明,但如何把这些价值观带入到日常生活中,是莱坦集团非常独特之处。“我们不能把我们的价值观放到抽屉里,它们必须成为我们的支柱。”莱坦说道。这一切都必须从真诚和积极的信任开始。决策尽量赋权于一线员工,并且有明确的问责。

  回避债务作为一种价值观不是很常见。这源自于看到人们因无力支付债务的利息而被迫停业。“我更愿意交税,交税反映你的收入,但是债务的利息不会。”他说。有一次大型收购一度迫使公司承担大量债务。总部大楼外一块刻着公司理念的大石碑被覆盖三年,上面标着“正在进行维修”,一直到公司的债务完全偿还为止。公司还经营着自己的“价值研究院”,其中大多数课程都是由莱坦亲自教授。2012年,莱坦集团在1600家欧洲公司中被提名为最佳公司。在2016年的调查中,该公司被列为挪威最受欢迎雇主,超越其他200家同样员工人数在500名以上的公司。

  莱坦讨厌官僚作风,他说:“我不想要流程。我要决策和执行,两者之间的距离越短越好。”他不是规则的忠实粉丝,但热爱透明。“规则限制创造力、动力和热情。透明能激起理解和责任。”他们的营销口号“简单往往是最好的”已经成为传奇。

  他还有其他不喜欢的:“我们不需要华丽的头衔和高档的名片。我们要实诚、可靠的员工,他们不需要这些东西。只有当工作真正有需要时,才需要公司的车辆。员工应该有能力自己买车。”他不希望管理团队超过六个人。“人数太多就会变成委员会。决策不应该由委员会做出。”团队人员太多,会稀释责任感,一定要有人来做决策。他强调“没有‘某人’这号人物。”

  丽玛(REMA)是莱坦集团的核心业务,也是四家最大的折扣食品零售企业之一,一直定位于为消费者提供最低价格的目标,它被称作“低价格的劳斯莱斯”。做决策的指导原则是为消费者带来最低价格,其次才是门店和集团的绩效。降价是常态。莱坦甚至发明了一个新词cuttism(降价理念),这也是他所要提倡的理念。这不仅仅限于削减销售价格,也关系到每一分钱的成本效率和成本意识。除了庆祝共赢和卓越的业绩,该公司也相当重视成本。莱坦有次担心地打电话给他的员工问道:“他常常在短信中加入的表情符号会不会产生额外的费用?”更不用说,员工很少使用商务舱或高级酒店。挪威语拼写的“Kuttisme”(降价理念),实际上已经正式融入挪威的语言中!

  私底下,莱坦承认自己也有任性的时候。他一直酷爱好车。其中之一是一辆小跑车。在他完成公司价值观的讲座之后,启程前往下一个会议。等他意识到跑车会产生双重影响时,他停下车并摇下车窗:“伙计们,这就是cuttism理念的实际表现。这辆小跑车是普通汽车大小的一半!”

  自主并不意味着无政府状态。“文化需要结构来支撑”是一句口头禅,集团很清晰地说明了经营规则。丽玛的特许经营理念详细指定门店内的设计、产品的摆设与标记以及当地主管的工作如何进行。成本效益并不意味着降低品质。相反的,高质量的流程与规模经济能使店主集中精力“站在商店的舞台”。

  莱坦相信梦想和追求。在早期最艰苦的时候,虽然没有太多的购买力,但与供应商谈判时,他从不觉得丢脸,总是请对方最好给予他们一个更好的成交价,考虑他们即将达到的规模。回到1980年,公司当时在迅速地成长,他接受一名记者采访,被问到他们将会有多大的规模?他脱口而出:“在挪威的每个地方都拥有一间门店,拥有超过10000名员工。”当被问及什么时候实现时,“1990年前。”他顺口说道。这个有野心的梦想成为第二天的头条。在这之前,他已经提醒他的团队,让他们了解实际上需要拥有多少门店。到1990年,丽玛已经从30间门店增加到185间。今天,丽玛在挪威和丹麦的门店超过800多家,全部品牌总共接近4000家。

  莱坦集团没有预算。“许多企业都有个只做预算的大部门,负责把数字信息传达给组织上下,以便各部门在董事会上有话说。这简直是浪费时间和精力!但预测却非常不同,可以描绘事情如何发展。如果我们不喜欢我们所看到的,它可以迫使我们采取一些行动!”莱坦说。

  放弃预算的决定是逐步和自然发生的。现任CFO克里斯汀·根东刚加入集团时,预算是存在的,但没有起到非常明显的作用。她开始朝着两方面尝试:趋势报告以及与上年同期的同比,结果发现这样能提供更好的信息。莱坦对此表示欢迎,并于2006年决定废除传统的预算。现在,他们有一个精益的四季度滚动预测流程,加一个以三年为期的年度预测。有需要时,预测会比季度更新更频繁。在集团层面还有另外一个十年的预测,主要由根东和她的小团队完成,以免加重业务的负担。根东不喜欢汇报。她喜欢把自己比喻成计时指导者和教练:教练会跑在运动员身旁,时时提供状态与表现的信息,并提供改进建议。这些都关乎支持,而不是控制。公司关于控制的观点始终是了解现状和目标。到了晚上,一个好的店长不会还没弄清楚当天的经营情况就离开。

  在丽玛,一部分目标来自于一个大致被翻译为“按百分比管理”的概念。它很简单,可以自我调节,不仅有助于替代预算,而且还有助于理解和管理盈利的能力。当收入设定为100%时,便有每个成本类别百分比水平的预定义,例如工资、损耗等以此类推。在没有任何详细预算的情况下,基于预期的营业额,店主知道在每个成本类别上应该花多少。较高的收入允许较多的成本费用,雇佣更多员工等等。反之亦然。在与丽玛的特许经营合同下,店长真正有必要时才会承担额外的费用。这些数据有广泛的内部标杆作用,包括刺激业绩和互相学习。在丽玛之前,挪威零售企业没有特许经营的理念。那是莱坦集团的关键概念。它就像是我们在瑞典商业银行所看到的,创建所谓的当地利润中心,提供一个自我管理、对标以及自我调节的平台。这个理念非常重要,因为最终特许经营的还是门店的主人。

  “我们相信各门店会利用他们当地的知识来创造价值和获取更好的业绩。服务于门店是我们的工作。如果他们做得很好,表示我们也做得很好。”莱坦说,“这是在标准化和有效执行的框架以及自主权的平衡工作。”

  莱坦坚持他的梦想。在他的书籍《如果我是总统》中,他不仅介绍他们简单而强大的业务管理模式,也强调对人的重视、赋权、责任、简化和透明度,这些理念对社会的运转也是相关且适用的。

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